Estudios de la Economía

Aquellas perspectivas que en los años 1980 y 1990 criticaba la intervención estatal señalaron la incapacidad administrativa y la ineficiencia del estado como la principal traba al crecimiento económico. El supuesto subyacente era que estas capacidades, ausentes en las organizaciones públicas, era un atributo definitorio de las organizaciones privadas. Según se argumentaba, la lógica que rige a las organizaciones empresariales era un modelo a emular y el estado precisaba ser administrado siguiendo los criterios de eficiencia económica de la empresa capitalista. En estos planteos se sostenía la necesidad de reorganizar las estructuras administrativas del estado así como los atributos de los responsables por su gestión: estos debían contar con habilidades gerenciales y técnicas que les permitan un manejo eficiente de los recursos. Se sostenía así que la administración pública tenía que regirse por una racionalidad que tuviera en su eje la planificación y la evaluación de costos. Esta concepción empresarial del estado derivó en una concepción limitada del mismo que enfatizaba el control de los gastos por sobre la realización de los fines políticos. Al mismo tiempo, erigió a las estructuras burocrático-administrativas de la empresa privada como modelo a ser extrapolado hacia el ámbito estatal.

La necesidad de un estado que imitara en su organización, fines, y funciones a la organización privada, planteada como condición para su modernización, se fundaba en un conjunto de supuestos. Primero, que la empresa privada es más eficiente que el estado. Segundo, que las organizaciones privadas son más efectivas en el logro de sus fines. Tercero, que mientras el estado se encuentra atravesado por la política, esta dimensión se encuentra ausente de las organizaciones privadas. El supuesto de eficiencia se vincula directamente con este último: la política es planteada como una de las principales causas de la ineficiencia estatal y su ausencia una de las razones de la eficiencia y eficacia de las empresa privada. Ahora bien, ¿En qué medida se comprueban estos supuestos en relación en las prácticas cotidianas de las empresas privadas? ¿En qué medida la dimensión política se encuentra verdaderamente ausente en estas organizaciones? ¿Es posible plantear una distinción tajante según la cual las organizaciones públicas se rigen por la política mientras las privadas están orientadas por una racionalidad exclusivamente económica? En los párrafos que siguen, y recuperando algunos de las discusiones de la sociología de las organizaciones, se sostendrá que estas distinciones resultan poco útiles para comprender las diferencias y los vínculos entre las empresas y el estado. Se sostendrá, al mismo tiempo, que la dimensión política es constitutiva no sólo de las organizaciones públicas, sino también de la organización de las empresas privadas.

Poder en las organizaciones

Las organizaciones (públicas y privadas) constituyen el corazón de la economía y la política modernas. Fue Max Weber (1996) uno de los primeros en notar que los individuos no sólo interactúan con otros individuos sino que también (y fundamentalmente) lo hacen con organizaciones burocráticas que, a su vez, interactúan con otras organizaciones (Powell y DiMaggio 1991). En este sentido, el estudio de las organizaciones busca comprender las relaciones sociales (económicas, políticas y culturales) que estructuran a la sociedad y sus actores.

Las organizaciones privadas son, ante todo, sistemas de toma de decisión cuya constitución de origen y estructura se encuentran orientadas por algún objetivo cuyo logro requiere cierta continuidad en el tiempo. Son, en este sentido, ámbitos que estructuran las experiencias humanas prescribiendo una red de relaciones, transmitiendo valores a sus miembros y estableciendo diferencias a partir de la división de roles, responsabilidades y distribución de la autoridad. Desde una perspectiva estructural, los roles representan un sistema que direcciona y otorga sentido a las actividades de quienes componen la organización, estableciendo las reglas, posiciones y funciones que conducen a la toma de decisión. Sin embargo, los roles no constituyen únicamente un sistema rígido que asegura el alineamiento de los miembros para el logro de los objetivos trazados. Por el contrario, los objetivos, funciones e incluso los roles son objeto de permanente disputa y conflicto al interior de las organizaciones. Son esas disputas las que, de hecho, dan forma a la existencia de una dinámica eminentemente política que atraviesa a las organizaciones privadas.

Esas dinámicas no se ven siempre reflejadas en las estructuras formales de la organización. De acuerdo con lo plantead por autores como Burawoy (1979), las organizaciones son sistemas imperfectos que exceden a las estructuras formales, por lo que debe prestarse atención e incorporar en el análisis a la organización informal, es decir, las dinámicas que se producen en la vida cotidiana de las organizaciones, que no se encuentran escritas, y que representan los elementos no burocráticos de la burocracia. Justamente en la medida que las organizaciones son estructuras imperfectas de toma de decisión, su capacidad de tomar decisiones absolutamente racionales se encuentra limitada. Varios autores han argumentado en este sentido que lejos de tratarse de instrumentos infalibles y racionalmente eficientes, éstas se encuentran potencialmente sujetas al riesgo de incurrir en errores con un elevado costo para la sociedad (Coleman 1974; Vaughan 1999; Sagan 1993; Perrow 1984).

Estas características que poseen las organizaciones permiten afirmar que se trata de sistemas de poder en un doble sentido. En primer lugar, se trata de sistemas de poder porque su propia creación está orientada al logro de objetivos vinculados a intereses que la organización persigue. Su intervención en el ámbito público, por lo tanto, es eminentemente política y está orientada a producir una transformación coherente con sus intereses y puntos de vista. En segundo lugar, son sistemas de poder porque las decisiones que se toman en su interior son el resultado de disputas, conflictos y luchas más o menos abiertas que abarcan no sólo a los intereses de la organización como un todo sino también los intereses particulares de quienes la componen.

La dimensión interna de la política de las organizaciones se encuentra presente en las grandes organizaciones privadas en uno de sus elementos fundamentales: la distribución del poder asociado a los roles y la toma de decisión. Los roles ponen en evidencia y hacen visibles los múltiples intereses que atraviesan la organización y a sus miembros: establecen quién hace qué, quién decide, quién obedece, y quién controla y da feedback a quién. Si las organizaciones son sistemas de poder, espacios de disputa entre sus miembros por el poder de definir medios y fines (Dalton 1987; Jackall 1988), el sistema de roles representa las posiciones formales que los actores ocupan en ese espacio de poder. Se trata de un espacio atravesado por conflictos y disputas de intereses vinculadas a diferencias personales entre miembros influyentes, la competencia por los puestos de mayor jerarquía, las distintas áreas de la organización (por ejemplo, marketing y finanzas), la acumulación de poder, capacidad de control y prestigio e incluso las enemistades personales. Los procesos de construcción del conocimiento que brinda legitimidad a las decisiones constituyen otro elemento eminentemente político de la vida de las organizaciones. En ese contexto, los expertos no sólo presentan y defienden puntos de vista, sino que además legitiman posiciones y decisiones tomadas por otros. Es su capacidad de producir saberes válidos lo que asegura la continuidad del vínculo estratégico con las organizaciones privadas, en tantos sus conocimientos suelen favorecer alguna posición sobre otra.

Decidiendo en una multinacional y una empresa familiar 

La manera en que los objetivos económicos, estratégicos y personales se entrecruzan en las organizaciones privadas se observa con claridad en la trayectoria de Ricardo, CEO divisional para América Latina de una empresa multinacional de alimentos.  Para Ricardo los objetivos de crecimiento trazados para su gestión como cabeza de la región no son independientes de sus objetivos personales. Un buen desempeño de la organización es la mejor garantía de asegurar una trayectoria personal exitosa, y Ricardo es conocido en la compañía por gerenciar procesos exitosos. Su estilo de gerenciamiento no repara únicamente en los objetivos económicos: desde su llegada, se ocupó de alinear a la compañía detrás de sus fines, estableciendo alianzas con quienes las compartían y tratando de debilitar a quienes no lo hacían. La construcción de alianzas es la base de un sistema de poder que hace posible la sustentabilidad de las decisiones. Y es, para quienes se convierten en sus aliados, un medio para escalar posiciones y visibilidad en la organización. La figura de Ricardo como líder de la organización no se apoya únicamente en el hecho de ocupar formalmente un rol, sino que el significado, alcance y capacidad de ese rol es moldeado permanentemente a través de sus acciones y decisiones cotidianas. En este sentido, es la posición del líder lo que brinda el carácter a la organización en un momento determinado. La capacidad de convencimiento de los líderes de las organizaciones así como los intereses personales y las estrategias de desarrollo laboral de sus miembros constituyen elementos fundamentales en los procesos de toma de decisión.

La dimensión política de las organizaciones no se encuentra presente sólo en las grandes organizaciones sino también en estructuras con sistemas de roles menos complejos. Es el caso de la empresa familiar dirigida por Mario dueño, presidente, gerente general, responsable del personal y figura omnipresente de una empresa de retail con presencia en varias provincias de la Argentina. Se trata de una empresa que, tras haber crecido drásticamente en pocos años, cuenta con cerca de cien puestos de venta, más de mil empleados y factura varios millones de dólares al año. Mario comenzó administrando el único punto de venta que poseía su padre y organizó su empresa bajo el principio del control absoluto de todos los procesos. Sin embargo, ¿cómo administrar un negocio cien veces más complejo con la lógica inicial de la empresa familiar? Mario trató de responder a esta pregunta contratando a una consultora que le ofreciera una solución de reingeniería. El informe de la consultora era concreto: había que modificar la estructura de la organización para hacerla menos vertical, con mayor participación en las decisiones de los cuadros gerenciales altos y medios, restringiendo el lugar de Mario a las decisiones estratégicas. Una semana después de recibir el informe de la consultora, la empresa se enfrentó a una protesta sindical por reclamos salariales. En medio de este conflicto que nada tenía que ver con su dilema, tomó una decisión que comunicó mediante un sintético e-mail: “Por conflictos laborales tengo los camiones parados. No voy a hacer nada. Que se jodan todos…”

En una empresa de tipo familiar, el dueño (o dueños) tiene control absoluto sobre todos los procesos, desde los más estratégicos hasta los de más corto plazo. A medida que la organización se complejiza la disyuntiva es la de modificar la organización y perder control o mantener la estructura de empresa familiar aún cuando resulte ineficiente. Para Mario, la decisión de no innovar parece haber tenido razones azarosas. Sin embargo, la dificultad de encarar un cambio de ese tipo responde a otros motivos. En primer lugar, la empresa había crecido y había alcanzado cierto éxito gracias a la viveza de Mario para entender el negocio por lo que un cambio en la estructura decisoria suponía un riesgo. Suponía también que otras personas ganaran autonomía en la toma de decisión. Para Mario esto significaba perder poder y tener que dejar de “hacer lo que yo quiero cuando quiero”. El sistema de roles existentes resultó una barrera para la introducción del cambio, anclando las dinámicas de la organización y favoreciendo la continuidad sobre la innovación.

Para una sociología de la política de las organizaciones privadas

Tanto en el caso de la empresa familiar como en el caso de la multinacional descrito más arriba, la forma en que se toman las decisiones no responde a los supuestos de la racionalidad absoluta: el orden de las preferencias suele ser incoherente e inestable (ya que en la construcción de ese orden intervienen intereses diversos), la comunicación y la comprensión de lo que se comunica suelen ser inefectivas, y las acciones que se realizan son muchas veces ambiguas. Se trata de decisiones mediadas por los contextos políticos-culturales y atravesadas por las disputas de intereses. En este sentido, las organizaciones en tanto sistemas de poder son un terreno de disputa permanente por el reconocimiento y el significado.

La dinámica política interna de las organizaciones privadas habilita comprender los posicionamientos políticos de los actores económicos en relación con los espacios políticos más amplios. En tanto las organizaciones son herramientas políticas, su función es la de alcanzar sus objetivos a partir de la movilización de recursos, saberes e influencias. Estudiar las organizaciones, entonces, es estudiar la forma en que se ejercer el poder mediante la puesta en juego de herramientas imperfectas de toma de decisión. Estas decisiones, del mismo modo que en el ámbito público, se encuentran influidas por intereses que las trascienden al mismo tiempo que afectan los contextos más amplios a los que pertenecen. Las organizaciones privadas, por lo tanto, no se encuentran exentas de la disputa política sino que esta las constituye. Las decisiones organizacionales no derivan por lo tanto de los modelos de racionalidad absoluta que suele atribuirse a los actores económicos sino que son el producto de los contextos específicos en que se producen y de los intereses que son puestos en juego en esos contextos.

Gastón Beltrán

Referencias

Beck, Ulrich. 2004. Poder y contrapoder en la era global. La nueva economía política y mundial. Barcelona: Paidós.

Burawoy, Michael. 1979. Manufacturing Consent: Changes in the Labor Process Under Monopoly Capitalism. Chicago: University of Chicago Press.

Coleman, JS. 1974. Power and the Structure of Society. Philadelphia: University of Philadelphia Press.

Cyert, Richard y James March. 1963. A Behavioral Theory of the Firm. New Jersey: Prentice-Hall.

Dalton, Melville. 1987. Men who Manage. Fusions of Feeling and Theory in Administration. Nueva York y Londres: Garland Publishing.

DiMaggio, Paul y Walter Powell. 1991. “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields”. En Powell and DiMaggio (eds), The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of Chicago Press.

Eden, Lyn. 2004. The Whole World on Fire. Organizations, Knowledge, and Nuclear Weapons Devastation. Cornell University Press, Ithaca and London.

Jackall, Robert. 1988. Moral Mazes. The World of Corporate Managers. Nueva York y Oxford: Oxford University Press.

March, James. 1978. “Bounded rationality, ambiguity, and the engineering of choice”. The Bell Journal of Economics, Vol. 9, N° 2, pp. 587-608.

Merton, Robert. 1936. “The unanticipated consequences of purposive social action”. American Sociological Review, 1 (6), pp. 894-904

Perrow, Charles. 1999 [1984]. Normal Accidents. Living with High Risk Technologies. Princeton: Princeton University Press.Powell y DiMaggio 1991;

Sagan, Scott. 1993. The limits of safety. Organizations, accidents, and nuclear weapons. Princeton: Princeton University Press.

Vaughan, Diane. 1996. The Challenger Launch Decision. Risky Technology, Culture and Deviance at NASA. Chicago y Londres: The University of Chicago Press.

——. 1999. “The Dark Side of Organizations: Mistake, Misconduct, and Disaster”. Annual Review of Sociology, Vol. 25, pp.271-305.

Weber, Max. 1996. Economía y sociedad. México: Fondo de Cultura Económica.